4단계: 조직행동, 인적자원관리, 조직문화, 윤리경영

들어가며 — 전략이 사람을 만나는 순간

1단계에서 너는 SWOT과 포터의 5 Forces로 기업이 어떤 환경에서 싸우는지를 배웠고, 2단계에서는 STP와 4P로 그 싸움에서 어떻게 고객의 마음을 얻는지를 배웠다. 3단계에서는 재무제표를 통해 기업이 정말로 돈을 벌고 있는지, 그 구조가 얼마나 견고한지를 숫자로 읽는 법을 익혔다. 그렇다면 이제 자연스럽게 이런 질문이 떠올라야 한다 — 전략을 만들고, 마케팅 캠페인을 실행하고, 재무 계획을 세우는 건 결국 누가 하는가? 사람이다. 아무리 완벽한 블루오션 전략이 있어도, 그것을 실행하는 팀이 무기력하거나 리더가 독재자라면 그 전략은 종이 위의 그림으로 끝난다. 4단계는 바로 그 '사람'의 문제를 다룬다. 경영학에서 이 영역을 **조직행동론(Organizational Behavior, OB)**과 **인적자원관리(Human Resource Management, HRM)**라고 부른다.

배경지식 — 왜 '사람 관리'가 학문이 됐는가

19세기 말, 공장의 경영자들은 아주 단순한 가정에서 출발했다. "사람은 게으르고, 돈을 주면 일한다." 이 철학을 체계화한 사람이 프레더릭 테일러(Frederick W. Taylor)인데, 그는 작업 동작 하나하나를 시간 측정해서 가장 효율적인 방법을 표준화하고 성과에 따라 임금을 차등 지급하는 **과학적 관리법(Scientific Management)**을 제시했다(Taylor, Principles of Scientific Management, 1911). 당시로서는 혁신이었다. 생산성이 실제로 올랐다. 그런데 이상한 일이 일어났다.

1920년대 중반, 미국 시카고 외곽의 **호손 공장(Hawthorne Works)**에서 연구자들이 실험을 했다. 조명을 밝게 하면 생산성이 오를 것이라는 가설을 검증하려 했는데, 놀랍게도 조명을 밝게 해도 생산성이 올랐고, 다시 어둡게 해도 생산성이 올랐다. 심지어 아무것도 바꾸지 않은 통제 집단도 생산성이 올랐다. 엘튼 메이요(Elton Mayo)를 중심으로 한 연구팀은 결국 이런 결론에 도달했다 — "생산성을 높인 것은 물리적 조건이 아니라, 자신이 관찰받고 있다는 사실, 그리고 집단에 속해 있다는 소속감이었다." 이것이 바로 **호손 효과(Hawthorne Effect)**이며, **인간관계론(Human Relations Movement)**의 출발점이다. 사람은 단순히 돈에 반응하는 기계가 아니라, 인정받고 싶고, 동료와 연결되고 싶고, 의미를 찾고 싶은 복잡한 존재라는 것이 밝혀진 것이다.

이 발견 이후 심리학자, 사회학자, 경제학자들이 경영학에 쏟아져 들어오면서 현대적인 조직행동론이 탄생했다. 지금 네가 배울 동기이론, 리더십 이론, 조직문화 이론은 모두 이 흐름 위에 쌓인 지식들이다.

[노트 기록] 테일러의 과학적 관리법 핵심 가정: "인간 = 경제적 동물(economic man)". 호손 효과의 핵심 발견: "인간은 사회적 맥락에 반응한다". 이 두 관점의 대립이 이후 모든 조직론의 출발점.

본 내용 Ⅰ — 동기(Motivation): 사람은 왜 일하는가

직장인에게 "왜 일하세요?"라고 물으면 대부분 "돈 때문에"라고 한다. 그런데 같은 돈을 받는 두 사람 중 한 명은 밤새워 일하고, 다른 한 명은 퇴근 시각만 기다린다. 테일러의 논리라면 이게 설명이 안 된다. 여기서 등장하는 것이 동기이론이다.

**에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)**는 1943년 논문 A Theory of Human Motivation에서 인간의 욕구를 5단계 피라미드로 정리했다. 아래부터 순서대로 **생리적 욕구(Physiological) → 안전 욕구(Safety) → 소속 욕구(Belongingness) → 존중 욕구(Esteem) → 자아실현 욕구(Self-Actualization)**이다. 핵심 주장은 하위 욕구가 충족되어야 상위 욕구가 동기로 작동한다는 것이다. 밥도 못 먹는 사람에게 "네 잠재력을 실현해봐"라고 말해봤자 아무 소용이 없다는 뜻이다. 현장에서는 이 피라미드를 이렇게 해석한다 — 월급(생리), 고용안정(안전), 팀 분위기(소속), 승진/인정(존중), 성장 기회(자아실현).

그런데 매슬로의 이론에는 한계가 있다. 실증 연구들은 욕구가 꼭 이 순서대로 작동하지 않는다는 것을 보여준다. 예술가나 운동선수처럼 경제적 불안정에도 자아실현에 몰두하는 사람들이 있다. 이 문제를 보완한 사람이 **프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg)**다. 그는 직장인 수백 명에게 "언제 가장 만족스러웠고, 언제 가장 불만족스러웠냐"를 물었다. 데이터를 분석하니 흥미로운 패턴이 나왔다 — 만족을 만드는 요인과 불만족을 없애는 요인이 서로 달랐다. 그는 이것을 **동기요인(Motivators)**과 **위생요인(Hygiene Factors)**으로 구분했다(The Motivation to Work, 1959).

위생요인은 급여, 근무환경, 회사 정책처럼 없으면 불만족을 낳지만, 있어도 적극적인 동기를 만들지 못하는 요소들이다. 동기요인은 성취감, 인정, 책임감, 성장처럼 있을 때 실질적인 동기와 만족을 만드는 요소들이다. 그래서 허즈버그의 처방은 명확하다 — "먼저 위생요인으로 불만족을 제거하고, 그다음 동기요인으로 동기를 자극하라." 월급 올려준다고 직원이 열심히 일하지는 않는다. 하지만 월급이 너무 적으면 분명히 일을 안 한다. 이 미묘한 차이를 이해하는 것이 인사관리의 기초다.

매슬로와 허즈버그를 함께 보면 이런 연결고리가 보인다 — 매슬로의 하위 3단계(생리, 안전, 소속)는 대체로 허즈버그의 위생요인에 대응하고, 상위 2단계(존중, 자아실현)는 동기요인에 대응한다. 이 패턴을 기억해두면 나중에 HR 설계를 할 때 훨씬 체계적으로 접근할 수 있다.

여기에 한 가지 더 추가할 이론이 있다. **에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)**이 개발한 **자기결정이론(Self-Determination Theory, SDT)**이다. 이들은 수십 년의 실험 연구 끝에 인간의 내재적 동기(Intrinsic Motivation)는 세 가지 심리적 욕구가 충족될 때 살아난다는 것을 발견했다 — 자율성(Autonomy), 유능감(Competence), 관계성(Relatedness). 특히 이들의 연구에서 충격적인 발견은 외재적 보상이 오히려 내재적 동기를 죽일 수 있다는 것이다(이를 "과잉정당화 효과(Overjustification Effect)"라 부른다). 재미로 그림을 그리던 아이에게 그림마다 돈을 주기 시작하면, 나중에 돈을 안 줄 때 아이는 그림을 그리지 않게 된다. 기업에 적용하면 — 성과급이 지나치면 직원들이 수치로 측정되지 않는 창의적 시도나 동료 협력을 포기하게 된다.

[노트 기록] 3대 동기이론 비교표 직접 그려볼 것: 매슬로(욕구 위계, 5단계) / 허즈버그(위생요인 vs 동기요인) / SDT(자율성·유능감·관계성). 각 이론이 "무엇을 설명하려 했는가"를 한 줄씩 써볼 것.

본 내용 Ⅱ — 리더십(Leadership): 누가, 어떻게 사람을 이끄는가

리더십 연구의 역사는 "리더는 태어나는가, 만들어지는가"라는 질문으로 시작됐다. 초기 연구자들은 위대한 리더들(나폴레옹, 링컨 등)을 분석해 그들이 공통적으로 가진 특성을 찾으려 했다. 이것이 **특성이론(Trait Theory)**이다. 지능, 카리스마, 결단력, 외향성 같은 특성들이 추출됐다. 그러나 연구를 거듭할수록 문제가 드러났다 — 위대한 리더들의 특성이 서로 너무 달랐다. 처칠은 다혈질이었고, 간디는 내향적이었다. 링컨은 우울증을 앓았다. 특성만으로 리더십을 설명할 수 없었다.

그래서 1940~50년대 연구자들은 특성이 아닌 행동에 집중하기 시작했다. 오하이오 주립대학과 미시간 대학교가 대규모 연구를 진행했고, 두 가지 핵심 차원을 발견했다 — **과업지향적 행동(Initiating Structure / Production Orientation)**과 관계지향적 행동(Consideration / Employee Orientation). 전자는 목표를 명확히 설정하고, 역할을 분배하고, 성과를 추적하는 행동이며, 후자는 구성원의 감정과 복지를 배려하고, 신뢰를 형성하는 행동이다. 당연히 연구자들은 "둘 다 높은 리더가 최고"라는 결론을 내리고 싶었다. 실제로 많은 경우 그것이 유효하지만, 상황에 따라 다르다는 것이 곧 밝혀졌다.

**상황이론(Situational Leadership Theory)**을 발전시킨 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)는 리더십의 최적 스타일은 **구성원의 성숙도(Maturity)**에 따라 달라진다고 주장했다. 성숙도는 '능력(Competence)'과 '의지(Commitment)'의 조합이다. 능력도 없고 의지도 없는 신입 직원에게는 명령형(Telling) 리더십이 효과적이다. 능력은 있지만 자신감이 부족한 구성원에게는 지원형(Supporting) 리더십이 맞다. 능력도 높고 의지도 강한 베테랑에게는 위임형(Delegating)이 최고다. 이 이론의 핵심 통찰은 **"최고의 리더십 스타일은 없고, 맥락에 맞는 리더십이 있을 뿐"**이라는 것이다. 이 통찰은 앞서 1단계에서 배운 포터의 경쟁전략과 닮아있다 — 포터도 "산업 구조에 따라 최적 전략이 다르다"고 했다. 전략이든 리더십이든, 만능 처방은 없다.

현대 리더십 이론에서 가장 영향력 있는 구분은 **번스(James MacGregor Burns)**와 **배스(Bernard Bass)**가 발전시킨 **변혁적 리더십(Transformational Leadership)**과 **거래적 리더십(Transactional Leadership)**의 대비다(Leadership, Burns, 1978; Leadership and Performance Beyond Expectations, Bass, 1985). 거래적 리더십은 말 그대로 거래다 — "이 목표를 달성하면 이 보상을 준다." 명확한 기대치와 조건부 보상으로 운영된다. 거래적 리더십은 안정적인 환경에서 예측 가능한 성과를 낸다. 반면 변혁적 리더십은 구성원의 가치관 자체를 바꾸고, 조직의 비전을 통해 그들이 자신보다 더 큰 무언가를 위해 일하도록 영감을 준다. 스티브 잡스가 직원들에게 "우리는 세상을 바꾸고 있어"라고 했을 때, 그것은 거래가 아니라 변혁이었다.

[노트 기록] 리더십 이론 발전사를 시간 순으로 정리: 특성이론(1930s) → 행동이론(1940-50s: 오하이오/미시간) → 상황이론(1970s: 허시-블랜차드) → 변혁/거래적 이론(1978~). 각 이론이 이전 이론의 어떤 한계를 극복하려 했는지 화살표로 연결할 것.

본 내용 Ⅲ — 팀워크: 집단이 팀이 되는 과정

여러 명이 모인다고 팀이 되지는 않는다. 집단(Group)과 팀(Team)의 차이는 상호의존성과 공동책임에 있다. 집단은 각자의 목표를 가지고 정보를 공유하는 수준이지만, 팀은 공동의 목표를 향해 서로의 강점에 의존하며 결과에 대해 함께 책임진다.

심리학자 **브루스 터크만(Bruce Tuckman)**은 1965년 팀이 형성되는 과정을 4단계로 정리했다 — 형성(Forming) → 갈등(Storming) → 규범화(Norming) → 성과창출(Performing). 형성 단계에서는 구성원들이 서로를 알아가며 예의 바르게 행동한다. 갈등 단계에서는 역할과 주도권을 두고 충돌이 발생한다. 이 단계를 두려워하는 팀은 갈등을 억누르다가 결국 더 큰 문제로 터진다. 건강한 팀은 갈등을 통해 규칙과 역할을 명확히 하고(규범화), 마침내 서로를 신뢰하며 고성과를 내는 단계(성과창출)에 도달한다. 터크만은 1977년에 해산(Adjourning) 단계를 추가했다 — 프로젝트 완료 후 팀이 해체될 때도 관리가 필요하다는 것이다.

여기서 중요한 위험 요소가 하나 있다 — 사회적 태만(Social Loafing). 1913년 프랑스 농학자 링겔만(Max Ringelmann)이 발견한 현상으로, 집단의 규모가 커질수록 개인이 내는 노력이 줄어든다. 줄다리기 실험에서 1명은 최대 63kg의 힘을 냈지만, 8명이 함께 당길 때는 1인당 평균 31kg밖에 내지 않았다 — 이것을 **링겔만 효과(Ringelmann Effect)**라고도 부른다. 집단에서 자신의 기여가 측정되지 않는다고 느낄 때, 무임승차(free riding)가 발생한다. 따라서 효과적인 팀 운영의 핵심 중 하나는 개인 기여를 가시화하는 것이다. 3단계에서 배운 BSC(균형성과표)나 KPI 개념이 여기서 다시 등장한다 — 수치로 기여를 측정하는 것이 단순한 통제가 아니라 공정성을 보장하는 장치이기도 하다는 것이다.

본 내용 Ⅳ — 인적자원관리(HRM): 사람을 뽑고, 키우고, 보상하는 시스템

이제 조직행동론에서 배운 동기와 리더십의 통찰을 실제 제도로 설계하는 단계로 넘어간다. HRM은 크게 세 영역으로 나뉜다 — 채용(Recruitment & Selection), 평가(Performance Appraisal), 보상(Compensation).

채용은 단순히 "사람을 구하는 것"이 아니라 조직이 필요로 하는 역량을 가진 사람이 조직에 매력을 느끼게 만드는 양방향 과정이다. 채용 방식은 크게 내부 모집(승진, 전배)과 외부 모집(공개채용, 헤드헌팅, 추천)으로 나뉜다. 내부 모집은 동기 부여와 문화 적합성이 높지만 신선한 아이디어 유입이 어렵고, 외부 모집은 반대의 장단점이 있다. 선발 과정에서는 **타당도(Validity)**와 **신뢰도(Reliability)**가 핵심이다 — 우리가 쓰는 선발 도구(면접, 필기, 과제)가 실제 직무 성과를 예측하는가(타당도), 그리고 같은 사람을 반복 측정해도 같은 결과가 나오는가(신뢰도). 연구에 따르면 비구조화 면접(일반 대화식 면접)의 직무성과 예측 타당도는 놀랍도록 낮다(Schmidt & Hunter, Psychological Bulletin, 1998). 반면 구조화 면접(모든 지원자에게 동일한 질문, 미리 정의된 채점기준)은 타당도가 훨씬 높다.

평가는 허즈버그의 동기요인 이론과 직접 연결된다 — 사람은 자신의 기여가 공정하게 인정받는다고 느낄 때 동기를 갖는다. 평가 방법에는 여러 가지가 있는데, 현대 기업에서 가장 많이 활용되는 것은 **MBO(목표관리법, Management by Objectives)**와 360도 피드백이다. MBO는 피터 드러커(Peter Drucker)가 제안한 방식으로, 상사와 부하가 함께 목표를 설정하고, 그 목표 달성 여부로 성과를 평가한다. 구성원이 목표 설정 과정에 참여하기 때문에 SDT에서 말한 자율성이 높아진다. 360도 피드백은 상사뿐 아니라 동료, 부하직원, 심지어 고객까지 다양한 관점에서 피드백을 받는 방식이다. 편향을 줄일 수 있다는 장점이 있지만, 구현과 운영이 복잡하다.

보상 시스템은 크게 **외재적 보상(Extrinsic Rewards)**과 **내재적 보상(Intrinsic Rewards)**으로 나뉜다. 외재적 보상은 급여, 성과급, 복리후생처럼 외부에서 주어지는 것이고, 내재적 보상은 일 자체에서 느끼는 성취감, 의미, 자율성처럼 내면에서 생겨나는 것이다. 앞서 SDT에서 경고했듯, 외재적 보상에만 집중하면 내재적 동기를 훼손할 수 있다. 이것이 실무에서는 "돈만 올려주면 단기적으로 만족하지만 장기적으로 몰입도가 오르지 않는다"는 현상으로 나타난다. 현명한 보상 설계는 기본급으로 생계 불안을 제거하고(위생요인), 성과급과 의미 있는 역할로 동기를 자극하는(동기요인) 이중 구조를 갖는다.

[노트 기록] HRM 3요소 정리: 채용(타당도/신뢰도) → 평가(MBO, 360도) → 보상(외재적/내재적). 각 요소에서 동기이론(매슬로, 허즈버그, SDT)이 어떻게 적용되는지 화살표로 연결해볼 것.

본 내용 Ⅴ — 조직문화와 변화관리

전략이 "어디로 갈 것인가"라면, 문화는 "우리는 어떤 방식으로 움직이는가"에 대한 답이다. **에드가 샤인(Edgar Schein)**은 조직문화를 3층 구조로 설명했다(Organizational Culture and Leadership, 1985). 가장 바깥층인 **인공물(Artifacts)**은 눈에 보이는 것들 — 사무실 인테리어, 복장 규정, 회의 방식, 언어. 그 아래 **표방하는 가치(Espoused Values)**는 "우리는 고객 중심이다", "우리는 혁신을 추구한다" 같은 선언된 가치. 가장 깊은 층은 기본 가정(Basic Assumptions) — 구성원들이 무의식적으로 공유하는 세계관과 믿음. 조직의 진짜 문화는 세 번째 층에 있다. "고객 중심"을 표방하는 회사가 실제로는 "상사의 눈치가 고객보다 중요하다"는 기본 가정 위에서 움직이고 있다면, 그것이 진짜 문화다.

조직문화를 진단하는 실용적 도구로 **경쟁가치 모형(Competing Values Framework, CVF)**이 있다. 퀸과 로어보(Quinn & Rohrbaugh, 1983)가 개발한 이 모형은 두 개의 축으로 문화를 분류한다 — 유연성 vs. 통제, 내부 지향 vs. 외부 지향. 이 두 축의 조합으로 4가지 문화 유형이 만들어진다: 클랜(Clan) 문화(가족적, 협력 중시), 에드호크라시(Adhocracy) 문화(창의, 혁신 중시), 시장(Market) 문화(경쟁, 성과 중시), 계층(Hierarchy) 문화(안정, 효율 중시). 어떤 문화가 더 우월한 것이 아니라, 1단계에서 배운 전략처럼 산업과 조직 단계에 따라 적합한 문화가 다르다. 초기 스타트업에는 에드호크라시가, 안전이 최우선인 원전 운영사에는 계층문화가 맞다.

그런데 문화는 바꾸기가 극도로 어렵다. 왜냐하면 문화는 이미 성공한 방식들이 반복되면서 "이게 우리 방식"으로 내면화된 것이기 때문이다. 샤인은 "문화를 바꾸려 하는 사람은 대부분 문화에 의해 바뀐다"고 말했다. 변화관리(Change Management)는 이 어려운 일을 어떻게 할 것인가에 대한 학문이다.

**커트 르윈(Kurt Lewin)**은 변화를 세 단계로 설명했다(1947) — 해동(Unfreezing) → 변화(Changing) → 재동결(Refreezing). 기존 방식을 먼저 녹여야(해동) 새로운 방식으로 바꿀 수 있고(변화), 그 새로운 방식을 다시 굳혀야(재동결) 변화가 지속된다. 현대적으로는 **존 코터(John Kotter)**의 8단계 변화 모델이 더 정교하게 활용된다(Leading Change, 1996): ①위기의식 형성 → ②변화주도팀 구성 → ③비전 개발 → ④비전 소통 → ⑤권한 위임 → ⑥단기 성과 창출 → ⑦변화 심화 → ⑧문화에 내재화. 코터는 변화 실패의 가장 큰 원인으로 첫 번째 단계, 즉 변화의 필요성에 대한 절박감 부족을 꼽는다. "지금도 잘 되고 있는데 왜 바꿔야 해?"라는 심리적 저항을 깨지 못하면 나머지 단계는 무의미하다.

본 내용 Ⅵ — 윤리경영, CSR, ESG

1단계에서 PEST 분석을 배울 때 사회(Social)와 환경 요인을 다뤘다. 그때는 기업이 외부 환경을 분석하는 관점이었다면, 지금은 기업이 그 환경에 어떤 책임을 지는가를 묻는다.

**밀턴 프리드먼(Milton Friedman)**은 1970년 뉴욕타임스 기고문에서 "기업의 유일한 사회적 책임은 이윤을 극대화하는 것"이라고 주장했다. 반면 **에드워드 프리먼(R. Edward Freeman)**은 1984년 **이해관계자 이론(Stakeholder Theory)**을 통해 기업은 주주(Shareholder)뿐 아니라 직원, 고객, 지역사회, 환경 등 모든 **이해관계자(Stakeholder)**의 이익을 고려해야 한다고 반박했다. 이 두 관점의 대립은 지금도 진행 중이다.

**아치 캐럴(Archie Carroll)**은 1991년 CSR을 피라미드 모형으로 정리했다 — 아래부터 경제적 책임(Economic) → 법적 책임(Legal) → 윤리적 책임(Ethical) → 자선적 책임(Philanthropic). 기업은 일단 돈을 벌고(경제), 법을 지키고(법적), 법을 넘어선 도덕적 기대에 부응하고(윤리), 더 나아가 사회에 기여해야 한다(자선)는 순서다. 캐럴의 모형에서 중요한 것은 자선이 맨 위에 있다는 것 — 경제적으로 지속 불가능한 기업이 자선을 외치는 것은 위선이다.

현대에는 CSR이 ESG라는 프레임으로 발전했다. **E(Environmental)**는 탄소배출, 자원 사용, 생물다양성, **S(Social)**는 노동권, 공급망 윤리, 지역사회, **G(Governance)**는 이사회 독립성, 투명성, 반부패다. ESG가 CSR과 결정적으로 다른 점은 투자자들이 이것을 재무 지표와 동등하게 평가한다는 것이다. 블랙록(BlackRock)의 CEO 래리 핑크는 2020년부터 투자 기업들에게 "ESG 계획을 공시하지 않으면 반대표를 던기겠다"고 선언했다. 이제 ESG는 착한 기업의 선택이 아니라, 생존을 위한 전략적 필수요소가 됐다.

[노트 기록] 프리드먼 vs 프리먼의 핵심 주장 각각 두 문장으로 요약. 캐럴의 CSR 피라미드 4층 그리기. ESG가 기존 CSR과 다른 핵심 차이점(재무적 연계성) 한 문장으로 정리.

프로젝트 — [스타트업 조직 설계]

이제 배운 것을 실제로 써먹을 시간이다. 아래는 모두 하나의 연속된 시나리오다. 각 문제에는 정답이 없다 — 네가 지금까지 배운 이론적 근거를 바탕으로 판단하고 설계해야 한다. 단순히 "좋아 보이는 것"을 고르는 게 아니라, 왜 그것이 이 상황에 맞는가를 이론으로 설명하는 것이 핵심이다. 40분을 목표로 풀어볼 것.

시나리오 배경: 너는 방금 창업한 AI 기반 교육 스타트업 **"Learnly"**의 공동창업자다. 현재 팀은 CEO(너), CTO(개발자), CMO(마케터) 3명이고, 첫 제품 출시 6개월 만에 사용자 5만 명을 확보했다. 시드 투자 5억 원을 받아 이제 본격적으로 팀을 키우려 한다. 현재까지 조직문화는 "일단 빠르게 만들자"는 암묵적 합의 하에 운영됐고, 공식적인 프로세스나 규정은 거의 없다.

문제 1 — 채용 설계 (25점)

시드 투자금으로 처음으로 팀원을 채용하려 한다. 우선순위를 정해 3개 직군을 선정하고, 각 직군에 대한 채용 공고의 핵심 요소(어떤 역량을 어떤 방법으로 검증할 것인가)를 설계해보라. 단, 채용 선발 도구의 타당도와 신뢰도를 반드시 고려해야 하며, 스타트업이라는 맥락(속도, 문화 적합성의 중요성)도 반영되어야 한다. 또한 내부 모집이 불가능한 상황에서 외부 모집 시 어떤 채널을 활용할 것이며, 그 이유는 무엇인가?

문제 2 — 동기와 보상 시스템 (25점)

현재 팀원들은 시장 평균보다 낮은 급여를 받으면서 일하고 있다. 투자금이 생겼지만 여전히 대기업 수준의 급여를 줄 수는 없다. 매슬로, 허즈버그, SDT 세 이론을 모두 활용하여 Learnly의 **총보상 패키지(Total Rewards Package)**를 설계해보라. 단순히 급여 인상만으로는 부족하다 — 외재적·내재적 보상을 어떻게 조합할 것인가? 그리고 "성과급을 도입해야 한다"는 CTO의 제안에 대해 SDT 관점에서 어떻게 평가하겠는가?

문제 3 — 리더십 진단과 변화 (25점)

팀이 15명으로 성장하면서 문제가 생겼다. 너(CEO)는 지금까지 모든 의사결정을 직접 했고, 팀원들도 그것을 당연하게 여겼다. 그런데 최근 신규 채용된 시니어 개발자(전 대기업 팀장)가 "자율성이 너무 없다"고 불만을 토로하고 있고, 반대로 경험이 적은 신입들은 "지시가 불명확해서 뭘 해야 할지 모르겠다"고 한다. 상황이론(허시-블랜차드)을 적용하여 이 상황을 진단하고, 앞으로의 리더십 방향을 제시하라. 또한 변혁적 리더십과 거래적 리더십 중 현재 Learnly에 더 필요한 것은 무엇이며 그 이유는?

문제 4 — 조직문화 진단과 ESG 전략 (25점)

Learnly는 내년에 B2B(학교·기업 대상) 시장에 진입하려 한다. 잠재 고객사들이 파트너십 체결 전에 Learnly의 ESG 현황을 요청했다. 지금 Learnly의 조직문화를 CVF 모델로 진단하고(현재 어떤 유형에 가깝고, 왜 그런가), B2B 진입을 위해 문화를 어떻게 발전시켜야 하는지 코터의 8단계 중 처음 3단계를 구체적으로 적용해 설명하라. 동시에, AI 교육 서비스라는 특성을 고려해 E/S/G 세 영역 각각에서 Learnly가 실천 가능한 전략을 하나씩 제안하되, 그것이 캐럴의 CSR 피라미드의 어느 층에 해당하는지 근거를 들어 설명하라.

평가 기준

항목	배점	핵심 평가 포인트
조직행동 이론 적용	25점	동기이론·리더십 이론을 정확히 인용하고 맥락에 맞게 적용했는가
조직 설계 (채용·보상·팀)	50점	이론과 실무를 연결한 구체적 설계안을 제시했는가
ESG 전략	25점	이론적 근거(캐럴, 프리먼)를 바탕으로 실현 가능한 전략을 제시했는가

풀고 나면 가져와라. 각 답안에서 이론 인용이 정확한지, 맥락 적용이 논리적인지, 그리고 네가 스스로 생각하며 만들어낸 논거가 있는지를 기준으로 같이 리뷰하겠다.