전략학
전략학 3단계: 비즈니스·위기·개인 전략, 그리고 윤리
들어가며 — 1단계와 2단계를 다시 꺼내 들고
1단계에서 너는 손자가 말한 "지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆)"를 배웠고, 클라우제비츠가 전쟁을 "다른 수단에 의한 정치의 연속"이라고 규정했다는 것을 공부했다. 2단계에서는 불확실성 속에서 어떻게 판단하는가, 상대방의 심리를 어떻게 읽는가, 그리고 정보를 어떻게 분석하는가를 익혔다. 죄수의 딜레마도 기억나는가? 두 플레이어가 서로의 선택을 모른 채 행동할 때 개인 합리성이 집단 비합리성으로 귀결되는 그 구조 말이다. 이 세 가지 통찰—적을 알고 나를 알아야 한다, 전략은 목적을 향한 수단이다, 그리고 개인의 이익 추구가 항상 최선의 결과를 낳지는 않는다—은 3단계 전체를 관통하는 뼈대가 된다. 비즈니스 전략은 결국 "시장이라는 전쟁터에서 클라우제비츠적 전쟁을 치르는 것"이고, 위기 관리는 "불확실성이 극단으로 치달을 때 2단계의 의사결정 프레임워크를 어떻게 작동시키는가"의 문제이며, 개인 전략은 "손자병법을 자기 자신의 인생에 적용하는 것"이다. 그리고 윤리는 이 모든 전략에 울타리를 치는 질문이다: 승리하는 것이 옳은 것인가?
1부: 이론적 기초 — 경쟁이란 무엇인가
경쟁이라는 단어를 처음 들으면 대부분의 사람은 달리기 시합이나 입시를 떠올린다. 하지만 경제학적으로 경쟁(competition)은 훨씬 정교한 개념이다. 경제학자 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는 1942년 저서 자본주의, 사회주의, 민주주의에서 **창조적 파괴(Creative Destruction)**라는 개념을 제시했다. 그의 핵심 주장은 이렇다: 자본주의에서 진짜 경쟁은 기존 기업끼리 가격을 낮추는 싸움이 아니라, 완전히 새로운 방식으로 기존 산업 자체를 무너뜨리는 혁신의 파동이다. 스마트폰이 카메라 필름 산업을 무너뜨린 것, 스트리밍이 DVD 대여점을 멸종시킨 것이 그 예다. 이것을 먼저 머릿속에 심어두는 이유는, 비즈니스 전략의 핵심 질문이 "어떻게 경쟁에서 이기는가"가 아니라 **"경쟁 자체를 어떻게 재정의하는가"**임을 이해하기 위해서다.
그 다음으로 알아야 할 배경지식은 **경쟁우위(Competitive Advantage)**의 개념이다. 경제학자 데이비드 리카도(David Ricardo, 1817)가 국가 간 무역에서 제시한 비교우위(Comparative Advantage) 이론을 기억해보자. 포르투갈이 와인과 직물 모두 영국보다 잘 만들어도, 상대적으로 더 잘하는 것에 특화하면 양쪽 모두 이득을 본다는 논리다. 이것을 기업 수준으로 내려오면, 기업도 자신이 상대적으로 더 잘할 수 있는 영역에 집중할 때 경쟁우위가 생긴다. 마이클 포터(Michael Porter)는 1985년 *경쟁우위(Competitive Advantage)*에서 이것을 체계적으로 정리했고, 우리는 곧 그 내용을 상세히 다룰 것이다.
마지막으로 배경으로 짚어야 할 것은 위험(Risk)과 불확실성(Uncertainty)의 구분이다. 경제학자 프랭크 나이트(Frank Knight)는 1921년 *위험, 불확실성, 이윤(Risk, Uncertainty, and Profit)*에서 이 둘을 명확히 구별했다. 위험은 확률을 알 수 있는 것이다—주사위를 굴리면 1/6 확률로 6이 나온다는 걸 우리는 안다. 반면 불확실성은 확률조차 알 수 없는 것이다—내일 코로나19 같은 바이러스가 갑자기 출현할 확률은 얼마인가? 모른다. 비즈니스 전략은 이 두 가지를 모두 다루지만, 위기 관리는 특히 불확실성의 영역에서 작동한다는 점에서 본질적으로 다른 사고방식을 요구한다.
2부: 비즈니스 전략과 경쟁 — 시장이라는 전쟁터
포터의 5가지 경쟁 세력 모델
마이클 포터의 5 Forces 모델(1979, Harvard Business Review)은 산업의 수익성을 결정하는 다섯 가지 힘을 분석하는 도구다. 이것은 단순한 프레임워크가 아니라, "왜 어떤 산업은 진입하면 돈을 잘 벌고, 어떤 산업은 열심히 해도 마진이 얇은가"를 설명하는 구조적 이론이다. 다섯 가지 힘은 다음과 같이 연결된다.
[노트 기록] 포터의 5 Forces: ① 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도, ② 신규 진입자의 위협, ③ 대체재의 위협, ④ 공급자의 교섭력, ⑤ 구매자의 교섭력. 각각에 대해 "이 힘이 강하면 내 수익은 줄어든다"는 방향으로 기억할 것.
①번 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도는 산업 내 플레이어들이 얼마나 치열하게 싸우는가다. 항공사 산업을 생각해보라—대한항공, 아시아나, 저비용 항공사들이 같은 노선에서 가격 경쟁을 벌인다. 이 경쟁이 치열할수록 수익성은 떨어진다. ②번 신규 진입자의 위협은 새로운 플레이어가 얼마나 쉽게 들어올 수 있는가다. 반도체 산업은 수조 원의 초기 투자가 필요하므로 진입 장벽이 높다—따라서 기존 기업의 수익은 보호된다. ③번 대체재의 위협은 슘페터의 창조적 파괴와 연결된다. 택시의 대체재로 우버가 등장했을 때, 택시 면허의 가치는 폭락했다. ④번 공급자의 교섭력은 원재료를 파는 쪽이 얼마나 강한가다. 애플에게 TSMC(반도체 파운드리)는 강력한 협상력을 가진 공급자다—TSMC 없이는 아이폰을 만들 수 없기 때문이다. ⑤번 구매자의 교섭력은 고객이 얼마나 쉽게 다른 곳으로 이동하는가다. 대형마트가 수백 개 납품업체 중 하나인 두부 회사에 가격 인하를 요구할 수 있는 것은 구매자 교섭력이 강하기 때문이다.
이 모델의 진짜 목적은 단순히 분석하는 것이 아니다. 포터가 진짜 하고 싶었던 말은 이것이다: 이 다섯 가지 힘이 당신에게 불리하게 작용하는 구조라면, 포지션을 바꾸거나 그 힘들을 약화시킬 방법을 찾아라. 2단계에서 배운 심리전과 연결 짓자면, 상대방이 당신의 약점을 공격하기 전에 구조 자체를 바꾸는 것이 최고의 전략이다.
포터의 본원적 전략 세 가지
5 Forces 분석으로 산업 구조를 파악했다면, 그 안에서 어떻게 경쟁할 것인가의 질문이 남는다. 포터는 **본원적 전략(Generic Strategies)**으로 세 가지를 제시한다: 원가 우위(Cost Leadership), 차별화(Differentiation), 그리고 **집중화(Focus)**다.
원가 우위 전략은 업계에서 가장 낮은 비용으로 제품을 만드는 것이다. 이마트가 PB(자체 브랜드) 상품을 파는 것, 라이언에어가 기내식을 없애고 좌석 간격을 줄여 항공권 가격을 낮추는 것이 전형적인 예다. 이 전략을 택한 기업은 **규모의 경제(Economies of Scale)**를 달성하려 한다—생산량이 늘수록 단위당 비용이 줄어드는 현상이다. 차별화 전략은 고객이 프리미엄을 기꺼이 지불할 만큼 독특한 가치를 제공하는 것이다. 애플의 디자인과 생태계, 루이비통의 브랜드 헤리티지가 그 예다. 집중화 전략은 특정 고객군이나 지역에만 집중하는 것으로, 원가 집중(틈새에서 원가 우위)과 차별화 집중(틈새에서 차별화)으로 나뉜다. 고급 반려동물 용품만 파는 프리미엄 펫샵이 후자의 예다.
[노트 기록] 포터의 핵심 경고: "stuck in the middle"—원가 우위도 차별화도 아닌 전략은 어중간하여 둘 다에게 진다. 이것은 손자가 말한 "두 마리 토끼를 쫓는 자는 한 마리도 못 잡는다"와 정확히 대응된다.
블루오션 전략: 경쟁을 무의미하게 만들기
포터의 프레임워크가 "어떻게 기존 경쟁에서 이기는가"를 분석한다면, 김위찬·르네 모보르뉴의 **블루오션 전략(Blue Ocean Strategy, 2005)**은 다른 질문을 한다: "경쟁을 무의미하게 만드는 시장을 어떻게 창조하는가?" 레드오션(Red Ocean)은 이미 많은 경쟁자가 피를 흘리며 싸우는 기존 시장이고, 블루오션은 아직 발견되지 않은 새로운 시장 공간이다. 슘페터의 창조적 파괴와 연결된다—블루오션을 만드는 기업이 곧 창조적 파괴자다. 태양의 서커스(Cirque du Soleil)는 전통 서커스(동물 공연, 스타 곡예사)와 뮤지컬(스토리, 예술성)의 요소를 재결합하여 기존 서커스 관객과 전혀 다른 고객층—성인, 기업 고객—을 창출했다. 이것이 블루오션이다.
이 두 프레임워크—포터의 5 Forces·본원적 전략과 블루오션 전략—의 차이를 이해하는 것은 중요하다. 포터는 "주어진 게임판에서 어떻게 이길까"를 묻고, 블루오션은 "게임판 자체를 어떻게 바꿀까"를 묻는다. 탁월한 전략가는 이 두 관점을 모두 구사할 줄 안다.
3부: 위기 관리와 대응 — 불확실성의 한가운데서
블랙스완과 예측 불가능성
2단계에서 불확실성 하의 판단을 배웠지만, 3단계에서는 그것이 극단적으로 커질 때—즉 위기(Crisis) 상황—를 다룬다. 나심 탈레브(Nassim Taleb)는 2007년 저서 *블랙스완(The Black Swan)*에서 이렇게 주장한다: 역사에서 가장 중요한 사건들은 "예측하기 어렵고, 영향력이 극단적이며, 나중에야 그럴듯하게 설명되는" 것들이었다. 2008년 금융위기, 코로나19 팬데믹, 소련 붕괴가 그 예다. 프랭크 나이트가 구분한 불확실성—확률조차 모르는 상황—이 바로 블랙스완의 본질이다.
탈레브의 핵심 교훈은 이렇다: 블랙스완을 예측하려 하지 말고, 블랙스완이 왔을 때도 살아남을 수 있는 구조를 만들어라. 이것을 그는 **안티프래질(Antifragile, 2012)**이라는 개념으로 발전시킨다. 취약한(Fragile) 시스템은 충격에 부서지고, 강한(Robust/Resilient) 시스템은 충격에 버티며, 안티프래질(Antifragile) 시스템은 충격으로 오히려 강해진다. 근육은 훈련(작은 충격)으로 더 강해진다—이것이 안티프래질이다. 기업의 위기 관리 목표는 단순히 생존이 아니라 위기에서 오히려 포지션을 강화하는 안티프래질한 조직을 만드는 것이다.
OODA 루프: 위기 속 의사결정 사이클
2단계에서 배운 의사결정 프레임워크를 기억하는가? 위기 상황에서 가장 중요한 군사-전략적 의사결정 모델은 OODA 루프다. 이것은 미군 전투기 조종사 존 보이드(John Boyd)가 개발한 것으로, 네 단계로 구성된다: Observe(관찰)→ Orient(방향 설정)→ Decide(결정)→ Act(행동). 이것이 하나의 루프를 이루며 반복된다. 보이드의 핵심 통찰은 이것이다: 상대방의 OODA 루프 안에 들어가 그것을 교란하면 이긴다. 즉, 내가 결정하고 행동하는 속도가 상대방이 나를 관찰하고 방향을 잡는 속도보다 빠르면, 상대방은 항상 이미 지나간 상황에 반응하게 된다.
기업 위기 관리에 OODA 루프를 적용하면: 위기가 발생했을 때 빠르게 관찰(정보 수집)하고, 올바르게 방향을 잡고(상황 해석), 결정하고, 행동하는 사이클을 경쟁사보다 빠르게 돌릴 수 있는 조직이 위기에서도 살아남고 오히려 시장점유율을 높인다. 2011년 동일본 대지진 때 도요타는 공급망이 붕괴됐지만 빠른 OODA 루프로 6개월 만에 생산을 회복했다. 반면 경쟁사들은 더 오래 걸렸다.
[노트 기록] 위기 관리 3요소: ① 평상시 취약점 파악 (나이트의 불확실성 식별), ② 위기 발생 시 OODA 루프 속도 극대화, ③ 위기 후 안티프래질한 구조로 재건. 이 세 가지는 순서가 있다 — 평상시 준비 없이 빠른 OODA는 무의미하다.
시나리오 플래닝: 미래를 예측하지 않고 대비하는 법
블랙스완을 예측할 수 없다면 어떻게 준비하는가? 전략학에서의 답은 **시나리오 플래닝(Scenario Planning)**이다. 이것은 1970년대 쉘(Shell) 석유회사에서 피에르 왁(Pierre Wack)이 개발한 방법론이다. 핵심 아이디어는 단 하나의 미래를 예측하는 것이 아니라 여러 가능한 미래를 이야기(narrative)로 만들어두고, 각 시나리오에서 어떻게 행동할지 미리 준비하는 것이다. 쉘은 1973년 오일쇼크를 시나리오 중 하나로 미리 검토해둔 덕분에 경쟁사보다 빠르게 대응했다. 시나리오 플래닝의 단계는 이렇다: 핵심 불확실성 두 가지를 선택한다 → 그 두 축으로 4개의 사분면을 만든다 → 각 사분면에 그럴듯한 미래 이야기를 쓴다 → 각 시나리오에서 우리의 전략은 무엇인지 결정한다. 이것은 곧 프로젝트에서 직접 해볼 것이다.
4부: 개인 전략과 인생 설계 — 손자병법을 인생에 적용하기
SWOT 분석: 자기 자신을 객관적으로 보기
SWOT 분석은 알버트 험프리(Albert Humphrey)가 1960년대 스탠퍼드 연구소에서 개발한 프레임워크로, Strengths(강점), Weaknesses(약점), Opportunities(기회), Threats(위협)의 두문자어다. 기업 전략에서도 쓰이지만, 개인 전략에 적용할 때 더욱 강력해진다. 손자가 "지피지기"를 강조했을 때, 그 "지기(知己)"—나를 안다—의 실천 도구가 바로 SWOT이다. 강점과 약점은 내부 요인이고, 기회와 위협은 외부 환경이다. 중요한 것은 이 분석 이후다: 강점으로 기회를 잡는 전략(SO 전략), 강점으로 위협을 방어하는 전략(ST 전략), 약점을 보완하여 기회를 잡는 전략(WO 전략), 약점과 위협 모두를 최소화하는 전략(WT 전략)—이 네 가지 조합이 실제 행동 계획이 된다.
그러나 SWOT의 가장 어려운 부분은 자기 자신의 약점을 정직하게 적는 것이다. 2단계에서 배운 **블러핑(Bluffing)**의 맥락에서 생각해보라: 우리는 남에게만 블러핑을 하는 것이 아니라, 자기 자신에게도 블러핑을 한다. 자신의 약점을 외면하는 것이 자기기만(self-deception)이다. 탁월한 전략가는 자기 자신에게 가장 솔직한 사람이다.
멘탈 모델과 인생 설계
세계 최고의 투자자 중 한 명인 찰리 멍거(Charlie Munger)는 "100개의 멘탈 모델을 갖추면 세상을 더 잘 읽을 수 있다"고 말했다. **멘탈 모델(Mental Model)**이란 세상이 어떻게 작동하는지에 대한 내면화된 이론이다. 규모의 경제, OODA 루프, 창조적 파괴, 비교우위—우리가 이번 3단계에서 배우는 모든 개념이 멘탈 모델이다. 좋은 전략가는 더 많은, 더 정확한 멘탈 모델을 가진 사람이다. 인생 설계에서 멘탈 모델은 중요한 결정 앞에서 "이 상황은 어떤 원리로 설명되는가?"를 물을 수 있게 해주는 도구다. 예를 들어, 대학을 선택할 때 단순히 "어디가 좋다더라"가 아니라 비교우위("내가 상대적으로 더 잘할 수 있는 분야는?"), 포터의 집중화 전략("어떤 틈새에 집중할 것인가?"), 시나리오 플래닝("10년 후 이 분야의 세 가지 시나리오는?")을 조합하여 분석하는 것이 전략적 인생 설계다.
[노트 기록] 개인 전략의 핵심 질문 다섯 가지: ① 나의 비교우위는 무엇인가? ② 나의 블루오션(남들이 하지 않는 나만의 시장)은 어디인가? ③ 나의 OODA 루프는 빠른가? ④ 나는 안티프래질한 사람인가? ⑤ 나는 어떤 멘탈 모델을 가지고 있는가?
5부: 윤리와 전략 — 이기는 것이 옳은 것인가
전략과 윤리의 긴장
전략의 목적은 목표를 달성하는 것이다. 하지만 여기서 근본적인 질문이 생긴다: 목표를 달성하기 위해 어떤 수단도 허용되는가? 마키아벨리(Niccolò Machiavelli)는 1513년 *군주론(Il Principe)*에서 "목적이 수단을 정당화한다"는 논리를 전개했다—군주는 필요하다면 냉혹해야 한다. 반면 칸트(Immanuel Kant)의 **정언명령(Categorical Imperative)**은 "당신의 행동 원칙이 보편적 법칙이 될 수 있는지를 물어라"고 요구한다. 만약 모든 기업이 소비자를 속이는 마케팅을 한다면 시장 자체가 붕괴한다—따라서 그것은 보편화될 수 없는 원칙이다.
1단계에서 배운 죄수의 딜레마를 다시 떠올려보라. 단기적으로 배신이 합리적이지만 장기 반복 게임에서는 협력이 더 이득이다—이것이 **로버트 액설로드(Robert Axelrod)**가 1984년 *협력의 진화(The Evolution of Cooperation)*에서 증명한 것이다. 액설로드의 컴퓨터 시뮬레이션에서 가장 좋은 성과를 낸 전략은 **팃포탯(Tit-for-Tat)**이었다: 처음엔 협력하고, 상대가 배신하면 배신으로 응수하고, 상대가 다시 협력하면 용서한다. 이것은 윤리적으로도 훌륭하지만 전략적으로도 최적이다. 윤리와 전략은 장기적 관점에서 일치한다.
이해관계자 이론과 기업의 사회적 책임
밀턴 프리드먼(Milton Friedman)은 1970년 뉴욕타임즈 기고에서 "기업의 유일한 사회적 책임은 이윤을 늘리는 것"이라고 주장했다. 이것이 **주주 이론(Shareholder Theory)**이다. 반면 에드워드 프리먼(R. Edward Freeman)은 1984년 *전략적 관리: 이해관계자 접근(Strategic Management: A Stakeholder Approach)*에서 기업은 주주(shareholders)뿐 아니라 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 정부 등 **모든 이해관계자(stakeholders)**에게 책임이 있다고 주장했다. 현대의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영은 프리먼의 이해관계자 이론의 실천이다.
어떤 관점이 옳은가? 이것은 단순히 도덕 철학의 문제가 아니라 전략적 선택이기도 하다. 단기적으로는 이윤 극대화가 맞아 보일 수 있지만, 사회적 신뢰를 잃은 기업은 장기적으로 시장에서 퇴출된다—담배 회사들이 수십 년에 걸쳐 규제와 소송에 시달리는 것처럼. 윤리적 전략은 장기 생존 전략이다.
[노트 기록] 핵심 개념 대조: 마키아벨리(목적이 수단을 정당화) vs 칸트(정언명령, 보편화 가능성 테스트). 프리드먼(주주 이론) vs 프리먼(이해관계자 이론). 단기 vs 장기 전략의 윤리적 함의.
6부: 프로젝트 — 직접 생각하라
아래 프로젝트들은 지금까지 배운 모든 개념을 통합하는 문제들이다. 정답은 없다—전략학에서 정답은 항상 "상황에 따라 다르다"이기 때문이다. 중요한 것은 논리적 구조와 근거다. 각 프로젝트에 10~15분씩 투자하고, 실제로 종이에 손으로 쓰면서 풀어라.
프로젝트 A — 비즈니스 전략 분석 (약 15분)
한국의 편의점 산업(GS25, CU, 세븐일레븐 등)을 분석 대상으로 삼는다.
문제 1. 포터의 5 Forces 모델을 편의점 산업에 적용하라. 다섯 가지 힘 각각에 대해: 이 힘이 현재 편의점 업계에서 강한가 약한가를 판단하고, 그렇게 판단한 이유를 하나 이상의 구체적 사실과 함께 서술하라. 단순히 "강하다/약하다"만 쓰는 것은 반쪽짜리 답이다.
문제 2. GS25와 CU는 현재 포터의 세 가지 본원적 전략 중 어느 것을 취하고 있는가? 단, "둘 다 비슷하다"는 답변은 허용하지 않는다. 둘을 구분하는 전략적 차이가 있다면 무엇인지 구체적 예시(실제 서비스, 상품, 매장 형태 등)와 함께 논하라.
문제 3. 편의점 산업에서 블루오션을 만든다면 어떤 고객군을 새롭게 창출할 수 있는가? 기존 편의점이 "포기"하고 있는 요소와 "새롭게 만들어야 할" 요소를 각각 두 가지 이상 제시하라. (힌트: 태양의 서커스가 전통 서커스에서 무엇을 없애고 무엇을 만들었는지 다시 생각해보라.)
프로젝트 B — 위기 관리 시나리오 플래닝 (약 15분)
너는 한국의 중소 의류 브랜드(온라인 쇼핑몰 기반, 직원 20명, 연매출 30억)의 전략 담당자다.
문제 1. 이 브랜드가 직면할 수 있는 위기 상황을 다음 두 종류로 각각 두 가지씩 구분하여 제시하라: (a) 나이트의 "위험(Risk)"에 해당하는 것—확률을 어느 정도 추정할 수 있는 것, (b) 나이트의 "불확실성(Uncertainty)"에 해당하는 것—확률 추정 자체가 불가능한 것. 이 구분이 실제 대비 방식에서 어떤 차이를 만드는가?
문제 2. 시나리오 플래닝을 수행하라. 이 의류 브랜드의 미래에 영향을 미칠 가장 중요한 불확실성 두 가지를 선택하고, 그것을 두 축으로 하는 4개의 미래 시나리오를 만들어라. 각 시나리오에 이름을 붙이고, 그 시나리오가 펼쳐질 경우 어떤 전략을 취해야 하는지 한 문단씩 쓰라.
문제 3. 탈레브의 안티프래질 개념을 적용하여, 이 브랜드가 평소에 할 수 있는 "작은 충격들로 오히려 강해지는" 실천 방안을 세 가지 제시하라. 단, 추상적인 제안("유연성을 키운다")은 허용하지 않는다. 구체적인 행동(누가, 무엇을, 어떻게)으로 쓰라.
프로젝트 C — 개인 전략 5년 로드맵 (약 10분)
문제 1. 현재의 너 자신을 대상으로 SWOT 분석을 수행하라. 강점 3개, 약점 3개, 기회 3개, 위협 3개를 쓰되, 다음 조건을 지켜라: (a) 강점과 약점은 "나에 대해 잘 아는 사람이 동의할 수 있을 만큼" 구체적이어야 하고, (b) 기회와 위협은 앞으로 5년간 한국 사회의 변화를 반영해야 하며, (c) 자기기만(자신의 약점을 외면하거나 강점을 과장하는 것)을 경계하라.
문제 2. SWOT 분석을 바탕으로 SO, ST, WO, WT 네 가지 전략 중 가장 중요하다고 생각하는 한 가지를 선택하고, 그것을 기반으로 한 5년 로드맵을 작성하라. 로드맵은 1년차, 3년차, 5년차의 목표와 행동으로 구성하라. 단, "공부를 열심히 한다"와 같은 일반적 진술은 허용하지 않는다. 포터의 집중화 전략처럼, 어디에 자원(시간, 에너지)을 집중할 것인지 명확히 써라.
평가 기준 (자기 평가용)
프로젝트를 마친 후 스스로에게 물어보라. 비즈니스 전략(25점): 포터와 블루오션 개념을 정확히 적용했는가, 구체적 사례가 있는가? 개인 전략(50점): SWOT가 정직하고 구체적인가, 로드맵에 집중과 선택이 있는가, 시나리오가 논리적으로 연결되는가? 윤리적 고려(25점): 프로젝트 A에서 블루오션 전략이 이해관계자들(기존 직원, 지역사회, 환경)에게 어떤 영향을 미치는지 한 문장이라도 언급했는가, 프로젝트 B에서 위기 대응 전략이 단기 이익만을 추구하지는 않는가?
손자는 "전쟁에서 이기는 것보다 싸우지 않고 이기는 것이 최선"이라고 했다. 비즈니스에서 블루오션이 그것이고, 인생에서 자신만의 비교우위를 발견하는 것이 그것이며, 위기 관리에서 안티프래질한 구조를 미리 만드는 것이 그것이다. 그리고 이 모든 전략 위에 "내 이기는 방식이 오래 지속될 수 있는가"를 묻는 윤리가 있다. 이 네 가지가 하나의 전략적 사고로 통합될 때, 1단계에서 배운 "전략적 사고"가 비로소 완성된다.